Какие есть уровни планирования, зачем и кому они нужны.
Как показывает мой опыт, одна из самых опасных тем в обсуждении работы НКО, — это планирование. Представители многих организаций, с которыми я заводил разговор про его необходимость, моментально вставали в оборонительную позицию. И основной аргумент против планирования работы был в том, что в тех условиях, в которых мы живём и работаем, что-то предугадывать и планировать бесполезно: надо ориентироваться на происходящее в моменте, и реагировать на это.
И аргумент понятен, и я с ним даже отчасти согласен. Но лишь отчасти.
Для того, чтобы понять, когда и какое планирование бесполезно, надо сначала определить, а какое оно, собственно, бывает. Я предложу 3 плоскости планирования и работы:
Стратегическое планирование — это процесс определения миссии, ценностей, приоритетов организации, и направлений её роста. Результат стратегического планирования — стратегический план. Про него написано здесь отдельно. Но вкратце:
<aside> 🔖 Стратегический план — это документ, в котором зафиксированы:
миссия организации (то есть какую проблему решает деятельность организации),
видение (как выглядит мир, в котором проблема решена),
цели (какие изменения должны произойти для достижения миссии и видения),
задачи (какими средствами и инструментами эти изменения достигаются).
</aside>
Стратегический уровень нужен нам для того, чтобы понимать, кто мы, и куда идём. Нам важно видеть направление. Если мы в походе, и знаем, что нам надо дойти вон к той высокой горе, даже если на нашем пути встретится озеро или река, мы всё равно будем знать, что нам надо к той горе. Возможно, для этого придётся сделать крюк, или даже пойти назад, но мы точно будем помнить, что наша итоговая цель — добраться до горы, а не просто обойти водоём. Без стратегии мы рискуем остаться на этом берегу навсегда.
Когда стратегический уровень планирования не нужен?
Когда инициатива на стадии самого начала, зарождения. Когда ещё непонятно, какие компетенции будут в команде, какие ресурсы, и как ими можно будет распоряжаться. В первое время можно работать, не загоняя себя в рамки — это нормально.
Когда стратегический уровень планирования нужен?
Во всех остальных случаях: если есть желание расти, развиваться, и по-настоящему решать проблемы. Если смысл создания инициативы был в том, чтобы поддерживать общение в соседском чатике, то стратегия, может, и не нужна. Хотя и соседский чат может вполне стать базой для больших социальных изменений — и вот тут стратегия пригодится.
Тактика — это уровень между недосягаемой, эфемерной стратегией, и повседневной операционной работой.
Когда вы поняли, куда и зачем идёте, можно собирать рюкзак. В зависимости от того, как далеко лежит путь, вы возьмёте нужное количество вещей и провианта: чтобы точно хватило, и чтобы не нести мёртвым грузом лишнее. Можно, конечно, накидать в рюкзак что подвернётся под руку, и надеяться, что хватит, и по пути будет где затариться ещё, но как будто бы это не самый надёжный вариант.
Тактика — это ваши средства достижения целей, ваши задачи. Вы открываете программы и направления, выбираете путь работы с сотрудниками и волонтёрами, думаете как строить отношения с донорами и партнёрами, как и где искать деньги на работу и т.д. Вы выбираете, как именно вы будете приводить в жизнь стратегию.