Это текст про риск-менеджмент.

Представьте, что вы работаете свою работу, или ведёте проект, или занимаетесь каким-то делом. Всё там выверяете, всё держите в порядке, контролируете. В общем, золотой человек и отличный специалист! И тут вас сбивает автобус. Что происходит с вашим проектом?

<aside> 🤌🏼 Правильный ответ: это предпоследнее, что вас в этой ситуации должно волновать.

</aside>

Но за пределами вашей личной жизни, если вы не учли возможность того, что вас может сбить автобус, если всё держалось на вас, ваш порядок был понятен только вам, все доступы и документы были только у вас, проект с большой долей вероятности перестанет работать.

Вероятность того, что в вас врежется автобус, всё-так ничтожно мала. Но жизнь непредсказуема, и могут настать любые другие обстоятельства, которые с точки зрения проекта будут примерно равны тому, что это всё-таки случится:

• вы заболеете,
• придётся резко куда-то уехать,
• потеряется жёсткий диск, на котором были все результаты работы
• ноутбук, на котором было вообще всё, сгорит, и т.д.

Возможность наступления такого обстоятельства принято называть “бас-фактор”, то есть фактор автобуса. И хороший менеджер отличается от плохого тем, что он учитывает его в своей работе, и делает так, чтобы он был учтён в работе всех остальных в команде.

Пару раз, когда я затевал разговор на эту тему, собеседники считали, что я им угрожаю. Но дело немного в другом.

<aside> 📌 Что это значит на практике:

• во все значимые задачи и коммуникации должны быть включены как минимум 2 человека,
• все данные должны резервно копироваться,
• в организации/проекте не должно быть ни одного человека, задачи и зоны ответственности которого не понимает кто-то другой.

</aside>

Это достигается налаженной системой отчётности и регулярными сверками.

Теперь поподробнее.

Задачи

То, что в каждую значимую задачу не должно быть включено меньше 2 человек, во-первых, не значит, что эти люди должны принимать решения в рамках этой задачи — но они должны иметь представление о происходящем в рамках неё. Иногда, кстати, они могут дать и полезные советы — послужить второй головой. Но принимает решения в рамках каждой задачи всегда один человек.

Во-вторых, включать второго человека в процесс надо, когда задача становится именно значимой — и это субъективное измерение. Прописать все задачи, и когда какая из них становится значимой, вряд ли получится — и не имеет смысла к этому приступать. Но надо держать в уме, что как только что-то в вашей работе становится особенно важным, этим надо поделиться с кем-то из коллег.

Например, бюджет вашего проекта — миллион рублей. Кто-то хочет пожертвовать вам 100 рублей — это незначительные деньги в рамках проекта, и в рамках задачи по привлечению конкретных 100 рублей включать в коммуникацию коллег скорее всего нецелесообразно. Но если у вас есть какой-то канал, через который приходит тысяча таких людей, которые вместе покрывают 10% вашего бюджета, то доступ к этому каналу и навыки работы с ним кроме вас должен иметь ещё кто-то. Возможно, не на вашем профессиональном уровне, но хотя бы в общих чертах.